A Arte de Fazer Mais, Mais Rápido e com Menos Recursos.
Postado por admin em 22/02/2012 na categoria Administração / Gestão | 
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Por Eduardo Roberto
Sun Tzu em A Arte da Guerra, uma joia de 2.000 anos de idade em estratégia militar, é muito utilizado por consultores de gestão tentando aplicar suas pérolas de sabedoria para o campo de batalha moderno da concorrência comercial. Será que os CEO’s do século XXI e os gestores realmente podem aprender alguma coisa com este clássico?
Parece que é possível comparar as batalhas chinesas antigas com a sobrevivência das empresas, a competitividade global, e a vitória na guerra de alta tecnologia. É fácil entender que, como a guerra chinesa antiga, os negócios do século XXI requerem um senso de urgência.
A guerra é, por natureza, um assunto urgente, mas Sun Tzu repetidamente enfatiza a urgência de estratégias, de saber o que é e o que não é importante. Ao Vencer a batalha, ele escreve; o melhor é conseguir a vitória sem gastar pessoas e equipamentos. Além disso, o Mestre nos garante, a vitória não é necessariamente vencida pelo oponente de maior força.
Com a globalização atual, a vitória requer objetivos claros, processos ágeis e flexíveis, e a utilização dos recursos disponíveis em sua plenitude. A Vitória não está relacionada à força, mas sim ao mais eficiente. Nos negócios, como na guerra, os mais ágeis são consistentemente capazes de derrotar os grandes e pesados oponentes.
Mas isso é mais fácil dizer do que fazer. Quais princípios podemos aplicar para aumentar a eficiência de nossos recursos?
Para melhorar qualquer processo é necessário primeiro medi-lo. Se você não tem o controle sobre um processo não tem como melhorá-lo. Portanto, se você precisa aumentar sua produtividade, reduzir seus custos operacionais ou melhorar o prazo de entrega de seus produtos é necessário mapear e controlar o processo atual para depois iniciar um processo de melhoria contínua.
Nesse momento um planejamento adequado pode ajudar muito a obter resultados rápidos e efetivos.
Comece com a capacitação dos colaboradores. É possível que você tenha uma equipe comprometida e determinada para ajuda-lo no processo de melhoria, mas sem ferramentas e metodologia o caminho é mais árduo, lembre-se que “Pra quem só tem martelo como ferramenta, todo problema é prego”. E não é necessário reinventar a roda, deixe a criatividade para as soluções dos problemas e não no desenvolvimento de uma metodologia própria. Com a capacitação adequada, é possível mapear o processo atual e daí sim, desenvolver soluções criativas e muitas vezes com baixo custo, para satisfazer seus clientes e melhorar seus processos.
Após a capacitação, sua equipe estará preparada para enfrentar qualquer problema, daí vem a pergunta crucial qual problema devo “atacar” primeiro?
Como Sun Tzu recomenda, é necessário decidir o que é realmente importante. Infelizmente, há sempre prioridades concorrentes. Pior ainda, os silos funcionais em muitas organizações geralmente não concordam com a classificação relativa dessas prioridades e não é incomum a necessidade da intervenção do Executivo Sênior da empresa para determinar o que é realmente importante.
O próximo passo é ir além de combate a incêndios. Muitas organizações têm tantos recursos que lidam com emergências, que deixam de trabalhar em qualquer outra coisa. Isso é análogo a dizer que, são tão ineficazes que tentam defender tudo. Na tentativa de defender tudo, não defende nada e a única coisa que garantem é a sua própria derrota. Em algumas organizações, os bombeiros mestre são os ativos mais valiosos, um estado de loucura de coisas, já que colocar bombeiros em pedestais apenas garante a perpetuação de uma cultura de combate a incêndios.
Para trabalhar na causa raiz de problemas, você precisará de algum dos recursos que agora estão apagando incêndios. Muitos desses incêndios afetam seus clientes e você não pode fechar os olhos para isso.
O que é necessário é um programa proativo para mover de forma constante uma cultura de combate a incêndios para uma cultura de melhoria contínua. Não é fácil, mas se você não pode fazer esta viagem, a sua empresa vai ser presa fácil para um concorrente que pode.
Depois de ter começado a liberar as pessoas para apoiar as iniciativas de melhoria contínua, como você pode mantê-los focados no que é realmente importante? Supondo que você já seguiu as nossas sugestões para obter o alinhamento em torno das prioridades, há duas outras responsabilidades da liderança.
“Disciplina no começo.” Trabalhar sobre um certo número de processos é tão importante quanto trabalhar nos processos certos. Muitas iniciativas vão inundar toda a organização e faltará recursos. Então, como você sabe quais processos são mais urgentes? Utilize sempre a visão do cliente como sendo o ponto focal para decidir qual inciativa é mais importante. Ferramentas de priorização como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) pode auxiliá-lo na melhor decisão.
Cabe à administração criar um processo que assegure um controle eficaz com todos os recursos necessários. Isso se aplica em todas as áreas de projetos tanto para desenvolvimento de novos produtos como para iniciativas de melhoria contínua. Como Sun Tzu diz que, todos os braços são necessários para vencer uma batalha. Se a infantaria luta sem cavalaria e artilharia, porque eles estão ocupados em outros lugares, ele será derrotado.
“Concentrar os seus recursos” – Temos várias táticas aqui:
1. Lembre-se sempre que decidir no que você não irá trabalhar é tão importante quanto decidir no que você irá trabalhar. Projetos acumulados são sempre importantes para alguém, que vai tentar mover os seus projetos importantes através do recrutamento de recursos. A administração tem de definir uma regra dura e cumpri-la.
2. Existem muitos tipos de recursos críticos que podem estar envolvidos no dia-a-dia da empresa, bem como nas iniciativas de longo prazo. Se você não se cuidar este é o beijo da morte. O Dia-a-dia da empresa sempre vence e pode tornar muito mais difícil fazer progressos sobre os projetos de melhoria. A solução, em todas as organizações, é dividir responsabilidades. As pessoas que trabalham e sustentam as atividades do dia-a-dia geralmente não devem ser alocadas em projetos críticos, e vice-versa.
3. Limitar o número de projetos de qualquer indivíduo. Envolvimento em muitos projetos de uma vez pode deixar alguém constantemente em posição de ser puxado em várias direções. Esta é sempre uma decisão difícil, mas existem técnicas que podem ajudar a determinar quando alguém está sobrecarregado.
4. Criar um processo de gestão para escalar os problemas rapidamente. Se você não está recebendo um recurso comprometido, é necessário uma ação imediata. É importante descobrir o conflito e resolvê-lo.
Seguindo estes princípios básicos isso irá ajudar você a manter as pessoas focadas nos projetos aos quais foram alocados.
Execução Superior
Agora que você decidiu o que é mais importante, ter alinhado as funções e recursos atribuídos à tarefa, você só ganhou metade da batalha. Existem algumas outras regras de classe mundial que você precisa entender, a fim de implementar com sucesso o seu plano:
1. Como dissemos antes, armas combinadas (infantaria, cavalaria e artilharia) são sempre mais eficazes do que um único braço sem suporte. Em termos empresariais, os braços são as funções. A função, de maneira isolada não pode entregar valor ao cliente; funções criam valor através da sua integração nos processos de negócios-chave. Como resultado, melhorias significativas de desempenho em seus negócios requerem a participação ativa de todas as funções que tocam o processo, colaborando em um ambiente de equipe multifuncional, sob a direção de um dono do processo.
2. Clareza nos objetivo. Aqui está um tópico onde temos de discordar com o Mestre. Sun Tzu diria que não é necessário para as tropas saber os objetivos do general. Mas no mundo dos negócios, todos precisam entender o objetivo. Na prática, múltiplos objetivos que às vezes envolvem “trade-offs”, e as pessoas precisam compreender os objetivos e os “trade-offs”, a fim de tomar decisões corretas. Isso se aplica a todos, porque todos tomam decisões que afetam o desempenho do negócio.
3. Um exército (pelo menos antes do século XX) marcha de forma mais eficaz para uma cadência medida, daí o papel fundamental do tambor. Na melhoria contínua, uma cadência semelhante é necessária. As equipes de projeto devem reunir-se de forma regular, com uma agenda de reunião padrão e processo, e as equipes de nível superior de gestão também devem analisar os projetos em base regular. Sem esta cadência “batida”, as principais iniciativas irão mover-se muito lentamente ou mesmo ficar estagnadas.
4. Indicadores são fundamentais para o sucesso de qualquer operação militar, e igualmente importante para a condução de um agressivo programa de melhoria contínua. Algumas organizações têm uma sólida cultura de indicadores, mas nem todas são assim. O caminho para uma cultura de indicadores começa com um conjunto eficaz de processos de gestão onde os indicadores são fundamentais para as tomadas de decisões.
• Meça seus processos, e não apenas suas funções.
• Avalie os dados históricos e defina objetivos futuros.
• Identifique quem são os direcionadores de cada Métrica.
• Certifique-se de suas métricas estão hierarquicamente ligadas com a estratégia da empresa e com a satisfação dos clientes.
• Garanta que para cada indicador há um plano de ação para corrigir o rumo.
Colocar um toque moderno em alguns princípios de 2.000 anos de estratégia militar irá permitir-lhe realizar mais, mais rápido, com menos recursos, e levar o desempenho da sua organização para o próximo nível.
